PROCESOS ESTRATÉGICOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO

• Published in: Psicothema 2001, Vol.13 (1), p.29
• Main Authors: Manuel Fernández Ríos, Sánchez, José C, Ramón Rico Muñoz
• Format: Article
• Language: eng ; spa
• Subjects: Psicología
• ISSN: 0214-9915; 1886-144X

En este artículo se analizan las relaciones entre estructura organizacional y procesos estratégicos como dos elementos interdependientes que deben complementarse para conseguir un alto rendimiento empresarial. Los resultados obtenidos a partir de datos de una muestra de 100 empresas de tamaño pequeño, mediano y grande muestran que la integración formal se relaciona con racionalidad e interacción en todos sus aspectos (análisis de decisiones, orientación hacia el futuro, precisión, exploración del entorno y consenso y negociación en las decisiones). La complejidad estructural presenta relaciones significativas con racionalidad pero no con interacción y asertividad. La descentralización no presenta relaciones significativas con procesos estratégicos (racionalidad, interacción y asertividad). Las empresas con mayor rendimiento fueron significativamente superiores a las empresas de bajo rendimiento en aspectos tales como análisis, orientación hacia el futuro, explicitación de la estrategia, exploración del entorno, consenso, negociación, proactividad y riesgo. Los resultados permiten afirmar que el ajuste procesos estratégicos-estructura organizacional contribuye de modo claro a un mayor rendimiento de las empresas. Strategy-making process and organizational structure: implications to performance. This study analyzes the relationship between structure and strategy-making process as two highly interdependent components that must be complementary to ensure good performance. The empirical analysis with a sample of 100 small, medium and large-sized firms showed that formal integration were related to the rationality and interaction with their all aspects (analysis, future orientation, explicitness of strategy, scanning of environment and consensus and bargaining decision making). Structural complexity was related to rationality, but no with interaction and assertiveness. Descentralization had no significative associations with strategy-making. The succesful business were significative higher than unsuccesful business in analysis, future orientation, explicitness of strategy, scanning of environment, consensus, bargaining, proactiveness and risk taking. It is plain that fit strategy-making and structure contribute the most performance in the firms.